湖南省建筑设计院设计的长沙IFS国金中心。
红网时刻新闻记者陈雪骅长沙报道
说到“混改”（混合所有制改革），湖南国资领域无法绕开一家国企——湖南省建筑设计院集团有限公司（以下称“湖南省建筑设计院”）。
年11月26日，湖南省国资委在长沙集中发布了83个国企混改项目，涉及交通、建筑、能源、环保、材料等多个领域。在这次混改项目集中推介的当天，湖南设计混改项目就正式签约。这被业界称作“省属国企混改第一单”。
在国企改革三年行动迎来收官战之际，湖南省建筑设计院也将迎来70周年庆典，而混改一年多来成果如何，背后经历了哪些故事？在这个特殊时间节点上，其极具样本剖析价值。
老牌国企的重生之路
创建于年的湖南省建筑设计院，过去几十年发展过程中，逐渐成为“建筑湘军”中的一张设计品牌名片。
湖南省博物馆、长沙黄花国际机场、贺龙体育场、IFS国金中心、岳阳楼修复工程……这些著名地标，都是湖南省建筑设计院的“代表作品”。某种程度上说，一部湖南设计成长史，就是一部现代湖南建设史。
湖南省建筑设计院一路走来，几易其名，先是从事业单位改为全民所有制企业，然后在省国资委接手监管后，又改制为国有独资公司，直至年底那次“混改”。
像许多老牌国企一样，在经历几十年发展后，也出现了活力不足、市场竞争力较弱的现象。在混改前，湖南省建筑设计院业务模式单一，主要业务收入集中在传统的勘察设计板块，而勘察设计行业是智力密集型行业，因缺乏激励机制，建筑设计院在保留、争夺人才方面也缺乏吸引力。
彼时，人才的上升空间也非常有限。湖南省建筑设计院党委副书记、总经理夏心红向红网时刻新闻记者聊到一件往事：“我们以前想提拔一个干部任副院长，但是一直没批，因为没有指标，名额都是计划的，所以在很长一段时间，我们只有两个副院长。”
市场竞争乏力，有限的市场份额也主要集中在省内，加上人事、薪酬等机制不活，企业很难留住人才，一些骨干精英一个人走后往往就带走一片，“最严重时，经营上入不敷出，有超过50%的骨干人才流失”。市场倒逼湖南省建筑设计院必须从体制机制层面拿出“颠覆”式的改革举措来。
从全国范围来看，当时已完成的国企混改，主要有两种模式：一种是天津北方信托模式，即北方信托在引入三家民营企业新股东后，合计受让50.07%的股权。一种是联通模式，在完成混改后，联通集团仍持有36.67%的股份，但选择了“股权结构上国资占优，但在董事会组织中战投占优”的模式来实现战投的激励相容。
湖南省建筑设计院的混改之路，也参照过上述模式。在寻找战略合作伙伴时，湖南省建筑设计院也格外谨慎，他们心目中有着清晰的对象——必须是与公司高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者。
湖南省建筑设计院设计的湖南省博物馆。
其部门相关负责人介绍，在确定基本方案后，为了形成明确的改革共识，管理层反复对混改方案、员工持股方案、人员安置方案等不断优化，如选择“技术骨干+经营管理骨干”进行持股，如所有与公司有正式劳动合同关系的员工全部纳入安置范围，员工离职、离退休人员安置等，都有文件予以规范和执行。此外，还择优选聘确定审计和评估机构，采取收益法进行评估，确保国有资产价值充分体现，严防国有资产流失。
等这些准备工作都做好后，又进行广泛宣传。很多员工都意识到，只有通过混改，引入外部资源，实行员工持股，公司才能激发出更大的发展活力。等思想统一、形成共识后，湖南省建筑设计院再将这些方案拿到会上讨论，最后全部依法依规依程序顺利通过，其中职代会审议环节均是全票通过。
年底，在前后接触了约30家意向投资者后，湖南省建筑设计院最终引入维尔利、风语筑、中信证券等5家战略投资者并成功签约，既充分发挥了国有资本的带动力、控制力和影响力，又充分向战略投资者释放了股权，还最大限度调动了员工的参与热情，激发了活力，可谓是典型的三赢局面。
“设计湘军”走出去开疆拓土
通过混改，引入非国有资本，完善多元化股权结构，建立高效的企业市场化管理机制，改善盈利能力，激发企业活力，这已成为深化国企改革的必由之路。
湖南省建筑设计院的混改成功经验，引领和“刺激”了湖南本土一大批企业“脱胎换骨”。一年多来，湖南交水建集团、湖南省国资集团等省属企业旗下二三级公司纷纷引入战略合作者，全面开启了国企改革的“混改时代”序幕。
混改的好处显而易见，首先是从机制上给企业“松绑”，盘活了资源，激发了活力，企业逐渐得以形成良好的发展生态；其次是多了外部合作者，也就多了监督者，因为民营企业会较真，他们要对自己的利益负责，敢于对决策、经营全过程进行立体式监督，从本质上看这就是有效监管。
当然，混改是否成功，必须要以企业的效益为评价标准，如果改革后各种绩效上去了，社会贡献更大，员工的幸福感、获得感更多了，那改革肯定是成功的。
年，即在混改后的第一个工作年份，湖南省建筑设计院营业收入同比增长16.56%、利润总额同比增长21.62%、省外市场占有率同比增长%。这样一份成绩单，令人刮目相看。
由湖南省建筑设计院牵头设计的长沙市智能汽车城市道路测试区。
从省内国企群体看，与湖南建工集团、轻盐集团一样，湖南省建筑设计院也属市场化程度较高的一类，而且市场竞争更激烈，从资源拥有程度看，湖南省建筑设计院就没有轻盐集团那样“天然”的资源优势，其市场份额尤其是省外市场拓展，完全靠自己拼内功“真刀实弹”去寸土相争。所以，在混改一年后，能取得“省外市场占有率同比增长%”的佳绩，实属不易。
国内的设计院，市场竞争水平行不行，主要看在经济发达地区有没有市场影响力，有没有比较好的项目。如今，湖南省建筑设计院在全国很多省份都设立了分公司，如在江苏和四川等省都布局成立了分公司。
“必须要走出湖南，否则永远只能是在家门口玩。”谈起混改带给企业的变化，夏心红深有感触地说，混改后市场化程度更高，员工的心态、思维都有了变化，创新力也越来越旺盛，“跟过去比，我们得随时面对市场，要对所有股东负责。因为是轻资产型企业，我们对人才引进及储备都非常重视，也严格按照市场规则来做，比如我们所有的高管都签订合同，都是三年一个任期，每年都要进行考核。人才能上能下，我们去年提拔了5人进入高管序列，其中有两位任副院长，有三位任总经理助理。”
在夏心红看来，设计类企业主要靠创意、靠思想，也要有活力，所以企业既重视资深设计师等骨干人才，也比较注重人才年轻化。“我们的每一个项目都是从零开始。因为每个业主的诉求不一样，每个项目的情况不一样，在不同的地方，其文化背景也不一样。所以每个项目都是一个新的开始，既然是新的开始，就需要创意，需要思想的火花。”谈到人才队伍建设，夏心红认为员工要勇于创新，就要保持激情，队伍要年轻化，这两年湖南省建筑设计院每年都要从应届毕业生里招聘人左右，以“保持企业的新鲜血液”。同时也要在年轻员工中培养一种价值认同的文化氛围，“让他们既创造价值，也认同企业的价值，同时也得到足够尊重”。
“60年院庆的时候，我们更多的是怀念过去，现在到了70周年的时候，更多的是展望未来，展现我们新的面貌，新的价值观。而且，我们也特别想向社会传达一种理念，就是设计的价值在哪里？”夏心红认为，一个成功的比较完美的建筑作品，首先必须是设计的成功，设计出不了精品，建筑不可能出精品，而要出精品，就要在投入上有所改变，“相对于国外，中国的设计费是全世界最低的，甚至比非洲、拉丁美洲都低，这种状况期待以后能有所改变”。
显然，混改一年多来，湖南省建筑设计院无论从机制转变还是公司化治理进程看，都给外界有了“重焕生机”之感。尤其是在开疆拓土、顺应市场方面，其革新理念已远远超过许多国有企业。
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